Maliyyə strukturu: əsas anlayışlar, növləri, formalaşma mənbələri, qurulma prinsipləri

2024 Müəllif: Henry Conors | [email protected]. Son dəyişdirildi: 2024-02-12 03:45

Müəssisənin maliyyə strukturu konsepsiyası və maliyyə məsuliyyəti mərkəzinin (FRC kimi qısaldılmış) əlaqəli termini yalnız praktiki mütəxəssislər tərəfindən yaradılmış kateqoriyalardır. Üstəlik, bu vəziyyətdə məqsədlər sırf praktikdir. Gəlin maliyyə strukturunun və CFD-nin nə olduğunu anlayaq. Bundan əlavə, biz təsnifatı, formalaşma mənbələrini, həmçinin şirkətin strukturunun qurulması prinsiplərini nəzərdən keçirəcəyik.

Kateqoriya kökləri

Bir məqsədə çatmaq istəyirsənsə, planın olmalıdır. Bundan əlavə, onun həyata keçirilməsi üçün büdcə lazımdır. Beləliklə, planda məqsədə gedən yolda mümkün olan maneələri dəf etmək variantlarını təqdim etməlisiniz, başqa sözlə, ssenari büdcəsinə ehtiyacınız var. Lakin bu nəzəri yanaşmadır.

Eyni şeyi praktikada həyata keçirmək istəyirsinizsə, komandanızda, komandanızda kimin nəyə görə məsuliyyət daşıdığını dəqiq müəyyənləşdirməlisiniz. Bunu xatırlamağa dəyərhər hansı bir qrupun fəaliyyətində ixtilaf ən əsaslı və bacarıqlı planı belə məhv edə bilər. Ona görə də təşkilatda büdcə tərtibi maliyyə strukturundan başlayır. İşçilərdən hansının nəyə görə məsuliyyət daşıdığını müəyyən edən sonuncudur.

FRC nəyə görə məsuliyyət daşıyır?

Rusiya sahibkarları əsasən əmindirlər ki, büdcə və idarəetmə uçotu maliyyə şöbəsinin səlahiyyətləri və səlahiyyətləri daxilindədir. Ona görə də məsuliyyət mərkəzi, müəssisənin maliyyə strukturu sırf maliyyə anlayışlarıdır. Bu, müstəqil şəkildə formalaşan təsərrüfat strukturlarının çox vaxt real dünyadan ayrı mövcud olması və inkişaf etməsi faktını tam izah edir. Başqa sözlə, onlar yalnız mühasibat funksiyalarını yerinə yetirən "virtual" CFD-lərlə zəngindir. Qeyd etmək lazımdır ki, məsuliyyət mərkəzləri idarəetmə məqsədləri üçün deyil, mühasibat uçotu üçün yaradılır. Bu alignment olduqca təbii adlandırmaq olar: maliyyə şöbəsi və mühasibat uçotu həyata keçirir. İdarəetmə ilk növbədə CEO-nun səlahiyyətindədir.

Təşkilatın maliyyə strukturunun büdcə idarəçiliyi aləti kimi mövcud olması üçün hər bir maliyyə məsuliyyəti mərkəzi təkcə maddi kateqoriya kimi fəaliyyət göstərməyi öhdəsinə götürür. Bu, canlı olmalıdır, başqa sözlə, CFD şirkətin konkret işçisi, bir qayda olaraq, bir şöbə müdiri kimi başa düşülməlidir. Biznesdə baş verən real prosesləri məhz o idarə edir. Bilməlisiniz ki, müəyyən bir iş prosesinin nəticələrinin qiymətləndirilməsimüvafiq maliyyə göstəriciləri vasitəsilə həyata keçirilir. Bu vəziyyətdə məsuliyyətin maliyyə göstəricisini təşkil edən iş proseslərini idarə etmək üçün öhdəlik və fürsət kimi başa düşülməsi vacibdir. CFD sonuncuya görə məsuliyyət daşıyır.

Beləliklə, maliyyə fəaliyyətinin strukturunu təşkil edən CFD-nin ümumi qəbul edilmiş təsnifatı aydın və şəffaf olur. Üstəlik, prinsipcə yeni tipli məsuliyyət mərkəzləri yaratmaq istəyi də öz-özünə yox olur. Bu istəyi müstəqil kateqoriya hesab etsək, o, kifayət qədər günahsızdır. Lakin məhz bu praktika ilk növbədə ona gətirib çıxarır ki, təşkilatda şöbələrin rəhbərləri təsərrüfat planının göstəricilərinə görə məsuliyyət daşıyırlar və onları idarə edə bilmirlər. Eyni zamanda, ən mühüm maliyyə nəticələri ümumiyyətlə nəzarətsiz qalır.

Nəzərə almaq lazımdır ki, məsuliyyətin belə bölüşdürülməsi bu və ya digər şəkildə psixoloji cəhətdən aşkar nəticələrə gətirib çıxarır: əgər konkret biznes prosesini idarə etmək üçün real imkanlar yoxdursa və konkret göstərici üçün məsuliyyət nəzərdə tutulursa, onda rəhbərlik göstəricinin özünü idarə etməyə çalışacaq, lakin yalnız kağız üzərində.

Gəlir Mərkəzi

Maliyyə və maliyyə strukturu anlayışı gəlir mərkəzləri ilə sıx əlaqəli kateqoriyalardır. Onlar bazarda xidmətlərin, məhsulların həyata keçirilməsinə cavabdeh olan bölmələr kimi başa düşülməlidir. Onlar ilk növbədə satış prosesini idarə edir, buna görə də təsir edə bilirlərgəlir üçün. Onların əsas məqsədi satılan məhsulun həcmini artırmaqdır. Gəlir mərkəzi tərəfindən idarə olunan satış biznes prosesinə bu və ya digər şəkildə təsir edə bilən əsas göstəricilər satılan məhsulların çeşidi, qiyməti və miqdarıdır.

Marjanın idarə edilməsi

Bu bölmələr tez-tez marjinal gəliri hədəf kimi təyin edirlər ki, satış həcminin arxasınca çox endirim etməsinlər. Bu o demək deyil ki, onlar hansısa şəkildə marjinal gəlirlə bağlıdır. Qeyd etmək vacibdir ki, satış şöbəsi marjinal gəlirin yalnız bir aspektini - gəlirin özünü idarə edir. Bu, müəssisənin marjasını optimallaşdırmaq üçün kifayət deyil.

Bu gəlirə tam nəzarət etmək üçün başqa şeylərlə yanaşı, alışlara/istehsalata, eləcə də satış prosesinə, başqa sözlə, məhsulun maya dəyərinə təsir göstərə bilməlisiniz. Böyük mənzərəni görmək və biznes proseslərini koordinasiya edə biləcək ümumi siyasət hazırlamaq lazımdır. Bu mənfəət mərkəzinin məsuliyyətidir.

Bilin ki, gəlir mərkəzinin rəhbərliyi heç bir şəraitdə istehsal və ya satınalma prosesini idarə etmir. Bu, məhsulun maya dəyərinə təsir edə bilməyəcəyini göstərir. “Marjinal gəlir mərkəzi” termininin tətbiqindən bir qayda olaraq, satış şöbəsi ona çevrilir. Gəlir mərkəzi olaraq qalır. Bu, onun təbiətindədir.

Lakin, bu gün tez-tez belə bir vəziyyət tapa bilərsiniz ki, hesablanmışdırMaliyyə quruluşunun hədəf göstəricisi olaraq satış xidməti marjinal gəlir, şirkət rəhbərliyi bu mövzuda sakitləşir. Beləliklə, istehsal və satınalma departamentlərinin əməliyyatlarının marjaları artırmaq kimi əsas məqsədə uyğun olub-olmaması məsələsi pərdə arxasında qalır.

Sadəcə marjadan çox

Belə gəlir həmişə satış siyasətinin formalaşdırılması prosesində nəzərə alınan əsas meyar hesab edilmir. Ümumilikdə şirkətin inkişafı, eləcə də risklərin azaldılması ilə bağlı mülahizələr daha vacib ola bilər. Məsələn, rəqibləri bazardan kənarda saxlamaq üçün aşağı marjalı məhsullar çeşidə daxil edilə bilər. Firmalar bəzən hər bir müstəqil maddə tərəfindən yaradılan marjadan asılı olmayaraq bütün məhsul xəttini təqdim etməyi məcbur edir (əlavə etmək lazımdır ki, bu, satışın ətraflı monitorinqini, həmçinin "kəmiyyət/qiymət" nisbəti vasitəsilə idarəetməni istisna etmir).

İqtisadi şəraitin dəyişməsi zamanı ilk növbədə bahalı məhsula qeyri-sabit tələbatla bağlı olan riskləri sığortalamaq üçün şirkətin çeşidinə nisbətən aşağı marjalı məhsullar daxil ola bilər. Bu o deməkdir ki, gəlir mərkəzinin işinin strateji planda şirkətin maraqlarına zidd olaraq həyata keçirilməməsi üçün menecer çeşid siyasəti sahəsində əlavə hədəflər (onları məhdudiyyətlər adlandırmaq olar) müəyyən etməlidir. həmçinin alıcılar, paylama kanalları, müştərilər və s. ilə bağlı siyasətlər.

Xərc Mərkəzləri

Maliyyə-iqtisadi struktura xərc mərkəzləri də daxildir. Onlar iki növə bölünür: standartlaşdırılmamış və standart xərc mərkəzləri. Bu bölgü, ilk növbədə, belə mərkəzlər tərəfindən idarə olunan biznes proseslərindəki əsaslı fərqlə bağlıdır. Bu, performansa tam nəzarət etmək üçün müxtəlif növ maliyyə əmsallarından istifadəni tələb edir.

Standart xərclər

Demək olar ki, hər hansı bir şirkətin maliyyə strukturunu təşkil edən standart məsrəf mərkəzləri tərəfindən idarə olunan biznes prosesləri istehlak olunan resursların hasilatı ilə həcm arasında yaranan əlaqə ilə xarakterizə olunur. Məsələn, satınalma, istehsal şöbələri. Qeyd etmək lazımdır ki, onlar mənfəət və gəlirləri idarə etmirlər.

Bu zaman tələb olunan məhsul həcmi, eləcə də vahidə resurs vəsaitlərinin xərclənməsi normaları kənardan müəyyən edilir. Aşağıdakılar belə şöbələrin fəaliyyətinin səmərəliliyinin əsas meyarları hesab olunur: buraxılışla bağlı plan tapşırığının yerinə yetirilməsi və məhsulun və ya işin keyfiyyətinə dair tələblərin yerinə yetirilməsi. Ən mühüm məqam ondan ibarətdir ki, işlərin və ya məhsulların keyfiyyət xüsusiyyətləri adətən resursların istehlakında müəyyən normalara riayət olunması ilə birbaşa bağlıdır.

Rusiya Federasiyası ərazisində ümumi qəbul edilmiş maliyyə strukturunun bu elementinin bir vahid kimi fəaliyyət göstərən, rəhbərliyi planla müəyyən edilmiş xərclərin səviyyəsinə çatmaq üçün cavabdeh olan tərifi məqsədi səhv müəyyənləşdirir. belə bir vahiddən. Onun məqsədi “xərclər səviyyəsinə çatmaq” deyil, yoxqənaət. Söhbət müəyyən həcmdə və parametrlərdə buraxılışdan gedir. Xərc standartları isə bu buraxılışın müvafiq olması lazım olan məhdudiyyətlərdən başqa bir şey deyil.

Standartlaşdırılmamış xərclər

Məlum olduğu kimi, müəssisənin maliyyə strukturuna normallaşdırılmış məsrəf mərkəzləri ilə yanaşı, standartlaşdırılmamış xərc mərkəzləri də daxildir. Onlar girişdə biznes prosesi tərəfindən istehlak edilən resursların miqdarı ilə çıxışdakı cəmi arasında birbaşa əlaqəsi olmayan biznes proseslərini idarə edirlər. İşin faydalı nəticəsi ilə bu cür bölmələrin məsrəfləri arasındakı əlaqənin aşkar qeyri-müəyyənliyi istənilən halda bu xərclərin şirkətin fəaliyyəti üçün ağrısız şəkildə, lazım olduqda azaldıla biləcəyi təəssüratını yaradır. Bununla belə, oturduğumuz budağı təsadüfən kəsməmək üçün qiymətləndirmələrimizdə son dərəcə diqqətli olmalıyıq.

Bölmələr biznes üçün vacib olan konkret məqsədlərə nail olmaq üçün formalaşan qeyri-standart tipli xərc mərkəzləri kimi başa düşülməlidir. Məsələn:

• hücumedici (təhqiredici deyil) hadisə: tenderin qalibi - bina strukturunun inkişafı bölməsi üçün; vergi orqanlarından cərimələrin olmaması - mühasibat şöbəsi üçün;
• xidmət bölmələrindən əsas bölmələrin effektiv işləməsi üçün şəraitin təmin edilməsi;
• qeyri-standart məhsul və ya kompleks xidmətlər toplusu, buna uyğun olaraq nəticənin müştəri tərəfindən müəyyən edilmiş tələblərə uyğunluğu mühüm rol oynayır.

Mənfəət Mərkəzi

BTəşkilatın maliyyə strukturuna mənfəət mərkəzi də daxildir. Bir-biri ilə əlaqəli biznes prosesləri zəncirini idarə edən odur. Mənfəət yaradır. Xərclər və gəlirlər arasındakı fərqi başa düşmək lazım olduğundan, müvafiq mərkəzin həm gəlir gətirən satış biznes prosesinə, həm də bölmənin xərcləri ilə əlaqəli biznes proseslərinə nəzarət edə bilməsi vacibdir: satınalmalar, o cümlədən mənbə, istehsal və s… Sözügedən fəaliyyətin xüsusiyyətlərini tam başa düşmək üçün nəzərə almaq lazımdır ki, maliyyə strukturunun təqdim olunan komponenti ilk növbədə onun tabeliyində olan biznes proseslərindən formalaşan bütün zəncirin işini optimallaşdırmaq və əlaqələndirmək üçün məsuliyyət daşıyır.

Bu o deməkdir ki, mənfəət mərkəzi öz funksiyalarını yerinə yetirmək üçün fəaliyyət üçün tələb olunan resursların və xərclərin müəyyən edilməsi, eləcə də satış siyasətinin həyata keçirilməsi baxımından kifayət qədər yüksək səviyyədə muxtariyyətə malik olmalıdır. Qeyd etmək lazımdır ki, istənilən halda bölmə bazarda həm satışda, həm də alışda müstəqil fəaliyyət göstərə bilməli, istehsalın normalaşdırılmasına cavabdeh olmalıdır və s.

Eyni zamanda, hər bir konkret vəziyyətdə mənfəət mərkəzinin işini bütövlükdə şirkətin strategiyası ilə əlaqələndirmək zərurəti, eləcə də müstəqillik səviyyəsi arasında tarazlığın tapılması əsaslı şəkildə vacibdir. bu, mənfəəti idarə etmək üçün lazımdır. Mərkəzin fəaliyyəti həddən artıq tənzimlənirsə və ya şirkətdən kənar bazara çıxmaq imkanı yoxdursa (məsələn,məhsulu yalnız şirkətin bölmələrinə), sonra rəhbərliyi struktur üçün qəbuledilməz üsullarla arzu olunan göstəricilərə nail olmağa çalışacaq.

İnvestisiya Mərkəzi

Maliyyə strukturunun formalaşması prosesində investisiya mərkəzinin yaradılması mühüm rol oynayır. O, təkcə xərclərin və gəlirlərin müstəqil idarə edilməsi ilə deyil, həm də sərəncamında olan kapitaldan istifadə ilə bağlı səlahiyyətlərə malikdir. Başqa sözlə, demək olar ki, müstəqil biznesdir. Bir qayda olaraq, sahibi belə səlahiyyətləri çox həvəslə vermir. Maliyyə nəticəsi strukturunun təqdim olunan elementi ciddi mütəxəssislər tərəfindən hazırlanmış ən böyük holdinqlərin iqtisadi şirkətlərində istifadə olunur. Qeyd etmək lazımdır ki, onların istifadəsi aşkar çatışmazlıqlar və səhvlərlə müşayiət olunmur.

Sahiblər nəzərə almalıdırlar ki, investisiya mərkəzlərinin uzunmüddətli perspektivdə səmərəliliyinin monitorinqi ilk baxışdan göründüyü qədər sadə məsələ deyil. Müasir ədəbiyyatda ROI göstəricisi göstərilir ki, bu da bəzən EVA ilə tamamlanır. Reallıqda belə biznes holdinqin bir hissəsidir və bu əlaqə əlavə olaraq müəyyən edilmiş məqsədlər, məhdudiyyətlər, şöbənin strategiyasını şirkətin ümumi strategiyasına uyğun saxlamaq üçün nəzərdə tutulmuş şərtlərin köməyi ilə ifadə edilməlidir.

Yalnız maliyyə göstəriciləri ilə məhdudlaşmaq cəhdi, bir qayda olaraq, cəmi bir neçə il ərzində yaranan ciddi problemlərə gətirib çıxarır. Məsələ burasındadır ki, bu göstəricilərdə idarəetmənin motivasiyası üçün alət rolunu oynayan əhəmiyyətli çatışmazlıqlar var.bölmələr. Qeyd etmək lazımdır ki, qısa müddətdə həmişə biznesdə uzunmüddətli perspektivlərə mənfi təsir göstərən göstəricilərin xarici təkmilləşdirilməsinin çox sadə üsulları mövcuddur.

Nəticə

Beləliklə, biz maliyyə təhlilinin strukturunu, müasir şirkətlərdə fəaliyyət göstərən məsuliyyət mərkəzlərinin fəaliyyətini və fəaliyyət prinsiplərini, eləcə də onların formalaşma mənbələrini araşdırdıq. Sonda qeyd etmək lazımdır ki, CFD büdcə prosesində həlledici rol oynayır. Hər mərkəzin maliyyə resurslarının strukturunu formalaşdıran iki tərəf var.

Beləliklə, şirkət rəhbərliyi məsuliyyət mərkəzinin növünə (bir növ büdcə çərçivəsi), eləcə də fəaliyyət planları əsasında ətraflı büdcənin formalaşdırılması ilə məşğul olan mərkəzin özünə uyğun olaraq müəyyən hədəflər qoyur. Əlavə etmək lazımdır ki, sonuncu müəyyən məqsədlərə nail olmağı təmin edir (başqa sözlə, çərçivəni məzmunla doldurur).

Şirkətin maliyyə mənbələrinin strukturunu təşkil edən bölmələrinin özləri öz fəaliyyətləri haqqında dərin biliklərə malikdirlər. Gələcək fəaliyyətlərin planlaşdırılmasında mümkün qədər çox iştirak etməlidirlər. Bir daha qeyd etmək lazımdır ki, büdcə tərtibatı praktikada idarəetmə vasitəsi kimi başa düşülməlidir. Beləliklə, büdcənin yaradılmasına rəsmi yanaşma hər iki tərəf üçün qəbuledilməzdir.

Bir az azalan və ya artan əmsala vurulan əvvəlki dövrün rəqəmlərini daşımaqla büdcələrin formalaşmasından da qaçmağa dəyər. Bu məzmunun əsasında yaradılması zəruridirbölmənin planlaşdırılan işi, onun həcmləri, konkret fəaliyyətləri, məhsulun çıxışı, resurs tələbləri, habelə məhsulun keyfiyyət xüsusiyyətlərinə olan tələblər.